掌控終端離不開(kāi)上游對(duì)零售商的輔導(dǎo)、支持和服務(wù)。這個(gè)上游要么是上游制造商自建的區(qū)域銷(xiāo)售組織和團(tuán)隊(duì)，要么是與上游制造商合作的區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)/代理商。深度營(yíng)銷(xiāo)剛剛發(fā)朝，興起的時(shí)候，由于區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)/代理商達(dá)不到上游制造商的要求一一要么是末改制、缺乏活力的國(guó)有企業(yè)或集體企業(yè)，要么是規(guī)模較小，素質(zhì)較低的小型流通企業(yè)及個(gè)體戶(hù)，因此許多企業(yè)和品牌自建區(qū)域銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)，例如TCL、海爾等隨著區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)/代理商的成長(zhǎng)，目前大多數(shù)上游制造商采取與區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)/代理商合作的模式，這樣既能充分利用社會(huì)資源，又能解決人員較多、管理復(fù)雜的難題，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。因此，根據(jù)中國(guó)國(guó)情，不能盲目地說(shuō)要扁平化、要去中介…這些都是教條主義的說(shuō)法。中國(guó)市場(chǎng)那么大，縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村莊那么多，零售終端數(shù)量龐大，怎么去中介化為了做深做細(xì)，把區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)/代理商輻射、覆蓋的區(qū)域范國(guó)劃小一些，倒是有必要的。但也不是越小越好。區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)/代理商如果沒(méi)有發(fā)展空間和一定的經(jīng)營(yíng)體量，就沒(méi)有能力和資源配合制造商精耕細(xì)作。



上游制造商與區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)/代理商的合作模式，可以用一句話(huà)來(lái)概括:市場(chǎng)化交易、一體化管理。只有市場(chǎng)化交易，才能確定各自的責(zé)任邊界，才能形成理性的交易行為。比如，制造商想無(wú)限制地壓貨，作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)主體的經(jīng)銷(xiāo)/代理商就會(huì)因自身的利益而頂住。這樣就不會(huì)像廠家自己辦的區(qū)域銷(xiāo)售公司那樣，庫(kù)存成為不可承受之重。

所謂網(wǎng)站建設(shè)體化管理，是指制造商和區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)/代理商在文化、組織、流程，信息、運(yùn)作模式上是體化的；彼此之間在產(chǎn)權(quán)上可以雙向參段，構(gòu)建長(zhǎng)期利體化機(jī)制。通過(guò)市場(chǎng)化交易、一體化管理，使得區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商/代理商玩是制造商的，又不是制造商的。這就有點(diǎn)互聯(lián)網(wǎng)模式的意味了在體化管理的基礎(chǔ)上，制造商和區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)/代理商協(xié)同運(yùn)作，共同開(kāi)發(fā)和管理市場(chǎng)，區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)/代理商執(zhí)行制造商的意圖、策略，按照制造商的要求建設(shè)、服務(wù)終端，開(kāi)展促銷(xiāo)推廣活動(dòng)，管理市場(chǎng)秩序。