上游制造企業(yè)控制流通價值鏈的核心在于掌控零售終端。將管理的觸角延伸至渠道的末端，在零售層面和消費(fèi)者對接，是營銷具有深度的主要標(biāo)志。如何掌控零售終端?主要有以下幾個環(huán)節(jié)和動作。
第一，精細(xì)化終端布局。具體行動要點(diǎn)包括:通道過掃街整理出全面的零售網(wǎng)點(diǎn)信息；確定零售商以及終端組合方案一一分層次，分重點(diǎn)，考慮各零售商的戰(zhàn)略定位；對零售商及終端進(jìn)行分類管理(重點(diǎn)、次重點(diǎn)和非重點(diǎn))；關(guān)注零售業(yè)態(tài)及趨勢，平衡不同業(yè)態(tài)之間的關(guān)系；合理確定零售商寬度(鋪貨率)，避免掉人陷阱(確定寬度時要考慮羅售業(yè)格局、價格穩(wěn)定性、零售商邊際毛利率及滿足度、自身的任務(wù)和支持等)；保持零售終端結(jié)構(gòu)的合理性和協(xié)同性，將零售商及零售終端組合與區(qū)域市場營銷攻、防結(jié)合起來考量等。
第二，終端建設(shè)。包括硬件建設(shè)和軟件建設(shè)。硬件包括店頭、店招、柜臺、吊旗、燈箱、背板、海報、堆堆箱、地貼、拱拱門、氣球等。硬件建設(shè)的目的在于搶占零售終端的宣傳資源和媒體資源。軟件建設(shè)就是促銷員隊伍建設(shè)。上游制造企業(yè)通常會選派大量強(qiáng)勁有力的促銷員進(jìn)入終端(同時訓(xùn)練合作零售商的促銷員)，像衛(wèi)土一樣守住渠道的最后一個間口一通過它，水流向消費(fèi)者。守住這個間口，也就意味著別的品牌的水流被堵住了。這就是零售壁壘策略。目前，OPPO和vivo這兩個品牌在終端攔截、現(xiàn)場顧客溝通等方面幾乎做到了極致在同一個賣場里，其他品牌沒有采取類似的做法，或者做的力度、強(qiáng)度較弱，份額就會一點(diǎn)一點(diǎn)被蠶食掉。
第三，終端激活和攔截，即終端活性化。始終保持終端的灼熱溫度，天天有推廣促銷活動:3天一小搞，7天一大搞……?賣場就像一個舞合，經(jīng)常上演不同主題的節(jié)目，吸引消費(fèi)者參加，增加賣場的新鮮度。對于已經(jīng)來到終端的顧客，通過有沖擊力的話術(shù)引發(fā)他們購買。第四，終端激勵。深度營銷是基于渠道推力(而非品牌拉力)的營銷模式，零售商的銷售意愿和動力是其成功的關(guān)鍵因素。因此，必須安排和保護(hù)零售商的利潤空間。一方面，基于動態(tài)銷售數(shù)據(jù)，設(shè)計精細(xì)化的獎勵政策，例如按品種獎勵、按時段獎勵、按任務(wù)階梯獎勵、回溯通補(bǔ)獎勵(對以往已經(jīng)完成的銷售量再次予以獎勵)等；另一方面，使零售商的毛利空間具有競爭優(yōu)勢并切實維護(hù)價格體系和市場秩序(嚴(yán)防并消除竄貨)。需要特別指出的是，面向零售商的供貨渠道必須單一，不能形成多頭供貨的局面。否則，水位高低不同的出水口競相奔涌，會使零售價格如波濤洶涌，片刻不得穩(wěn)定，很容易把零售體系沖垮。這樣一個簡單的道理，很多品牌牌(包括外國品牌)似乎都不明白和認(rèn)同。其實都是短期銷售目標(biāo)壓力下的利令智昏所致。
第五，快速動銷。深度營銷的運(yùn)行方式是顧客拉動式，即零售體系根據(jù)顧客需求(訂單)短周期向上游訂貨或補(bǔ)貨。其特點(diǎn)是銷售周轉(zhuǎn)快、零售庫存少、銷售效率高。這與傳統(tǒng)的向零售商灌水、壓貨形成了鮮明的對比。快速動銷對于上游制造商和零售商的計劃管理、信息管理、物流管理都提出了較高的要求。這是深度營銷推行的一個難點(diǎn)；換個角度看，它也是超越競爭品牌流通價值鏈的門檻。
第六，零售商賦能。三四五級市場上的零售商規(guī)模大小不等，素質(zhì)參差不齊。對上游制造商來說，一方面需要選擇優(yōu)秀的零售合作伙伴，另一方面需要持續(xù)不斷地對零售商進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，并向零售商輸出管理乃至直接輸送管理人才。
第七,店外主動營銷。網(wǎng)站設(shè)計突破零售終端地理位置和空間的限制,以零售終端為根據(jù)地和陣地,走出去,到小區(qū),到廣場……到消費(fèi)者所在的多個場景里去。通過店外營銷事件和活動,以主動營銷的姿態(tài)挖掘潛在顧客,使其潛在需求變?yōu)楝F(xiàn)實需求。對其他反應(yīng)遲緩、主動性不強(qiáng)的品牌來說,這就是釜底抽薪了。
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