如果業(yè)務團隊與工程團隊開始有共同語言，更好地理解對方，以及在組織中建立良好的相處關系，那么這對于公司肯定是好事，但是這些方法并不一定有效。有時候，是因為業(yè)務管理本身做得不好，特別是那些有較大影響力的行政角色做得不好。我將介紹一些破壞業(yè)務團隊與技術團隊之間協(xié)作的常見問題，以及相應的應對方法。


 
認清形勢
 
即使是一位主管或高級主管，在開始改變現(xiàn)狀之前，也最好先熟悉公司的文化、環(huán)境及其運作方式。這是因為，如果不熟悉所面對的人員，也不知道當前的工作方式，就去嘗試改變現(xiàn)狀，那么很可能會遭到反對和抵制，而且有可能讓人無法應對。這其中包括流程變化和技術變化。可能有一位主管說:“我們不能使用這種技術(X)。這么多年來我一直使用另一種技術(Y)，而且它一直很好用。”他說的可能是對的，而且甚至可能會節(jié)省資金和有其他好處，但是在不了解為什么先前使用技術X時他沒有提出改變現(xiàn)狀的正當理由。
 
此外，我們還需要了解人們的工作方式。環(huán)境是否本身有問題，致使代碼要經(jīng)過幾個月時間才能部署，版本發(fā)布也被嚴格控制，而且網(wǎng)站無法經(jīng)常部署新特性?如果是這樣，那么我們要仔細考慮。想要改變這種環(huán)境是不可能的。在啟動新開發(fā)項目或加入一個新公司之前，我們可能要預先調(diào)研一下。
 
在提出變革之前，我們還一定要了解自己的上級主管。一些管理人員可能會因為下面這些原因拒絕我們的建議、提議和報告。
 
我們的才能可能遠勝于當前職位，并且有可能取代他的位置。
上級主管根本不喜歡我們，或者想要扶持另一個人。
上級主管并不明白眼前是一個很好的工程建議。
 
有一些公司會設立一個開放論壇來鼓勵創(chuàng)新。這些公司一般會做得很好，其員工和工程師會感覺到自己參與到公司發(fā)展中，而不是只是一個無關緊要的螺絲釘，完全與公司的成功無關。在嘗試協(xié)調(diào)業(yè)務管理與工程團隊的關系之前，需要先理解一些重要的向題?，F(xiàn)實中，可能根本沒法解決這個問題。在公司的不同位置也會產(chǎn)生不同的結果。如果我們職位是主管或經(jīng)理，那么我們可能會先考慮如何創(chuàng)造一種容易收集反饋和熱烈討論的文化。這種機制有助于塑造和定義公司的成功及發(fā)展方向，而這些都會反映到員工的工作質量上。
 
向主管提建議可能很困難
 
在公司中的位置可能決定了我們還沒有足夠高的級別可以直接向公司高層管理人員提出建議。這意味著，我們必須將建議傳達給自己的上級主管，然后寄希望于自己與他的關系能夠讓他重視這些建議，然后再將它們向上傳達。在一些時候，行政管理實際上阻斷了提出建議和變革的可能性。對于Web開發(fā)者而言，這種環(huán)境應該盡可能避免。即使有時候可能會有一些改進效果，或者工程人員認為上級已經(jīng)了解和考慮了這個問題，工程師也很難提出新特性、新產(chǎn)品或改變的建議，因為這會讓人感覺他們逾越了自己的職責范圍或試圖超越自己的上級主管。如果在所處的環(huán)境中，改進公司網(wǎng)站和產(chǎn)品的有用建議和愿望不被接受或不受重視，那么我的建議是離開這種環(huán)境，以尋求更好的發(fā)展空間。沒有人愿意自己不受重視和不被認可，作為一名志在改進技術環(huán)境的工程師，待在一個不能接受建議的工作環(huán)境中，可能會毀掉自己的熱情和上進心。
 
突破界限
 
一個常見的做法是公司或組織的董事會或執(zhí)行官會將公司的技術話語權下放給技術主管，由他們確定所有的技術決策。這是一個嚴重的錯誤，因為公司的最低層也會有一些不為人所知但是又能讓所有人受益的關注點和寶貴信息。在某個技術問題上，CTO可能會代表工程團隊作出一些違背大多數(shù)人意見的決策。
 
例如，假設要在生產(chǎn)環(huán)境中使用虛擬化技術。許多人可能會反對說不能在生產(chǎn)環(huán)境中使用虛擬化技術。工程團隊可能會反駁這個觀點，因此他們已經(jīng)花了很長時間進行研究，發(fā)現(xiàn)它可以節(jié)約成本、提高性能和簡化服務器集群的管理。然而，即使有這些理由，CTO也可能直接“拒絕”這種想法，出于迷信或個人觀點拒絕在生產(chǎn)環(huán)境中使用虛擬化技術，而且執(zhí)行主管絕不會知道這個錯誤行為。
 
執(zhí)行主管是組織的重要角色。他們負責帶領整個組織及其員工，確定公司的發(fā)展方向，而且如果公司遭遇失敗，那么承擔最主要責任的也是他們。對于位居行政管理層之下的員工，他們會犯的一個錯誤就是不敢質疑行政管理人員。這與組織的企業(yè)文化有很大關系。如果以前有人因為反對主管意見而被開除出公司，那么不會有人再冒險提意見，即使這些意見是對公司有益的。如果想要向執(zhí)行主管層傳達一些信息，那么定要選擇正確的途徑。在一些大型網(wǎng)站上，通常公司的業(yè)務部門與項目管理及工程團隊有很大的脫節(jié)，因為前者主要是通過網(wǎng)站獲得銷售業(yè)績。在這種環(huán)境中，想要進行一些對公司有益的改變將會很困難和很耗費時間。最終，公司的大多數(shù)決定都出自公司老板和股東，因為如果沒有收益，工程師或其他人也都會失去工作。然而，這并不意味著公司老板應該主導工程和技術決策的制定。有時候，我們必須冒險突破未知的區(qū)域，提出自己的技術建議。
 
假設一位網(wǎng)站建設工程師用了三個月時間進行測試，證明虛擬化可以應用在生產(chǎn)環(huán)境中。然后，這位工程師將所有測試結果提出來，證明虛擬化非常適合用于運行生產(chǎn)網(wǎng)站。此外，她還收集了一些關于銀行及其他在生產(chǎn)環(huán)境中運行虛擬化技術的關鍵任務網(wǎng)站和應用的實例和證據(jù)，提出了支持她論斷的數(shù)據(jù)和研究結果。然后，執(zhí)行總監(jiān)會瀏覽這些信息，即使有這些證據(jù)、能節(jié)省開支和提高效率，他最后仍然決定不能作為整個公司的政策在生產(chǎn)環(huán)境中使用虛擬化技術，因為他個人不喜歡這種方式。這種情況并不少見，投人時間執(zhí)行了所有的測試和研究，最后發(fā)現(xiàn)了改進網(wǎng)站的性能與功能的方法，但是仍然不被接納，那么這位工程師會感覺備受打擊，而在這種環(huán)境必然會出現(xiàn)這樣的結果。這時，他最好是離開這家公司，尋求一個新環(huán)境，這種環(huán)境的文化氛圍應該是歡迎反饋、開放討論和允許在證據(jù)充分的前提下嘗試新技術。即使沒有任何風險，有一些公司就是不愿意嘗試一些新技術。這些公司通常會在Web世界消失，因為創(chuàng)新是Web領域的競爭優(yōu)勢，一成不變一定會讓用戶停止訪問他們的網(wǎng)站。