傳統(tǒng)行業(yè)所面臨的市場環(huán)境、營銷環(huán)境、消費者結(jié)構(gòu)、傳播形態(tài)等,全部發(fā)生了變化。海爾的張瑞敏先生說過一句很經(jīng)典的話,叫“自殺重生、他殺淘汰”。在他的海爾集團,曾經(jīng)有引以為傲的兩大“殺器”一8.2萬名工人以及超過1萬家的直營店。然而如今,利潤、人員,生產(chǎn)線、研發(fā)、物流、品牌、管理全部產(chǎn)生危機,這兩大“殺器”也變成了兩大包袱。于是,海爾被動解構(gòu),打散變成了N多家的小微企業(yè)。過去的一個冰箱是家用電器,未來的冰箱變成了家庭膳食的管理工具-通過傳感器和物聯(lián)網(wǎng),它可以知道你的每一件食品是否過期,提醒你是否需要補充,以及根據(jù)存儲的菜品推送對應(yīng)菜單做法-整個商業(yè)模式都發(fā)生變化了。
無論是生產(chǎn)制造業(yè)還是服務(wù)業(yè),近年來主動或被動做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的比比皆是,然而成功者寥寥無幾。一部分企業(yè)試圖構(gòu)建行業(yè)級的B2C模式的應(yīng)用,企業(yè)級服務(wù)升級到行業(yè)級服務(wù),結(jié)果自然是慘敗收場,另一部分企業(yè)以商業(yè)模式自我顛覆的方式進行重構(gòu),按照一些理論去生搬硬套,現(xiàn)在看來可以總結(jié)為此路不通。當然,“自我顛覆”也要看是真顛覆,還是概念上顛覆。比如e袋洗提出它的目標就是消滅所有的榮昌線下門店,而e,,本身就是榮昌投資做的一個020企業(yè), 榮昌則是線下經(jīng)營洗衣業(yè)務(wù)的連鎖門店企業(yè)。這里的“消滅”是帶有很大的誤導(dǎo)性的。如果真有“消滅”,至多是用物流快遞取代了收納和取衣服的門店,甚至這兩項的成本不會有太大差別。而e袋洗通過集中收納、集中洗滌、集中派送,實則以城市為單位,大大強化了線下的中心職能,以產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的智能制造的理念和方法,更高效率和高標準化地解決了衣服的分類和洗滌問題。這里,只是對“用戶就近自己送衣服上門”還是“用戶使用APP讓快遞人員上門取衣服”的需求發(fā)起模式進行了在消費體驗端的迭代升級,并不是用線上取代了線下。然而,無論大如阿里巴巴還是小如e袋洗,這些線上電商、線上020的“理念”都影響了一大批企業(yè),但它們效仿了表皮而無法學到精髓,導(dǎo)致轉(zhuǎn)型的慘敗,更帶來了傳統(tǒng)企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)的不理解和恐懼。
還有一部分上市的傳統(tǒng)企業(yè),采用了“雙主營”的模式,在保留原有業(yè)務(wù)的同時,全新開創(chuàng)另一條業(yè)務(wù)線,用收購并購的方式,從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)選擇合適的標的物進行收購,從而開創(chuàng)了“傳統(tǒng)+互聯(lián)網(wǎng)"或“傳統(tǒng)文創(chuàng)”的雙主營業(yè)務(wù)的格局。典型的案例有金利科技收購第七大道,順榮股份收購37游戲,愛使股份收購游久游戲,開元儀器收購恒企教育,中南重工收購大唐輝煌,等等,這些原本做塑料制品汽車油箱、煤炭儀器、重工設(shè)備的傳統(tǒng)企業(yè),通過資本手段,跨界進人了游戲、影視、教育等其他行業(yè),從而實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。然而這畢竟只是針對少部外上市公司才有的機會,而且這種轉(zhuǎn)型并不是針對本體業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。所以,對于95%以上的傳統(tǒng)企業(yè),如何正確認識互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站建設(shè)準確來說是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng),如何用好產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的方法,來成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級的進化,就成為了當下一個最重要的課題。
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